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Las cosas no siempre son lo que parecen
por GESSO
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Las cosas no siempre son lo que parecen

Recientemente mantuve una conversación con un pequeño empresario y me decía que, a pesar de toda la situación derivada por el COVID-19, su empresa de reformas le iba bastante bien. No le faltaba el trabajo. Actualmente son 8 personas a pie de obra (contando los dos socios), más un administrativo. Y las obras, por norma general, le salen bien.

Según me dijo, su principal problema es la falta de operarios cualificados, lo que le obliga a estar continuamente a pie de obra y a realizar el trabajo de gestión a deshoras o durante los fines de semana.

Sin embargo, fue otra de sus preocupaciones la que me causó verdadera sorpresa. Me dijo que le gustaría poner una alarma en su almacén, pero de momento no se lo puede permitir.

¿Cómo?. A pesar de decir esto, sigue pensando que las obras le salen bastante bien.

¿Cuál es el problema real? Quizá las obras no le salen tan bien como cree.

La cuestión es que, al analizar la gestión de esta empresa, observamos lo siguiente:

  • Error en la definición del coste estándar de la mano de obra propia.
  • Muchos recursos propios de la empresa (máquinas, herramientas de alto valor, equipos, etc.), o están mal definidos, o ni siquiera se tienen en cuenta.
  • Estimación incorrecta de los costes al definir los presupuestos.
  • Aplicación de un porcentaje de los gastos generales de la empresa inferior al real.
  • La gestión de costes reales de las obras es arcaica, y en algunas obras inexistente.

Este cúmulo de errores tienen varias consecuencias directas:

1º Que las ofertas de esta empresa son más baratas que su competencia, por lo que le contratan muchas obras.

2º. Como tiene tantas obras que atender, este empresario ha decidido que, la opción más inmediata y que aparentemente le resultará más rentable, consiste en centrar todos sus esfuerzos en el departamento de producción, descuidando la de gestión de la empresa.

3º. Como no sabe con exactitud el coste real de sus obras (y en ocasiones ni siquiera de forma aproximada), no es capaz de adoptar la medidas necesarias para corregir sus ofertas.

4º. Derivado de no considerar sus recursos propios en los costes, la empresa se está descapitalizando, de modo que cuando tiene que reponer alguna herramienta, la empresa no puede atender el gasto.

Conclusión: esta empresa, cuanto más trabaja, más pierde, por lo que en este momento tiene dos opciones:

  1. Promover cambios, y con mucho esfuerzo y un poco de suerte, conseguir la supervivencia de su empresa.
  2. No hacer nada, y así tener el fracaso garantizado.

La realidad del sector de la construcción, independientemente del tamaño de las empresas, es que es un sector cuyos márgenes son muy pequeños. Esto, unido a la escasa inercia del sistema productivo (empieza una obra, y tenemos mucha actividad, se acaba y ya no tenemos nada) hace que sea un sector frágil, por lo que es fundamental saber dónde estamos y cuáles son los resultados reales.

¿Cómo podemos conseguir que nuestra empresa sea más robusta y resistente frente a los cambios?

La solución no es otra que capacitar y reajustar los recursos disponibles en el departamento de gestión, de modo que seamos capaces de aumentar nuestra capacidad de gestión, sin tener que incrementar los recursos. Es decir, persiguiendo la eficiencia en la organización.

 

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